Team Building e dinamiche di Gruppo

 Introduzione

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Team building è un termine che si riferisce a vari tipi di attività che vengono utilizzate per migliorare le relazioni sociali e definire i ruoli all’interno dei gruppi, spesso attraverso compiti collaborativi.

Le dinamiche di gruppo sono un insieme di comportamenti e processi psicologici che avvengono all’interno di un gruppo sociale (dinamiche intragruppo) o tra diversi gruppi sociali (dinamiche intergruppi).

Le attività di Team Building e le Dinamiche di Gruppo vengono combinate per migliorare l’efficacia dei gruppi ed ottenere miglioramenti all’interno del gruppo

Una Teoria sulle dinamiche di gruppo che ha avuto molta influenza è stata pubblicata nel 1965 dal dott. Bruce Tuckman. Il suo modello prevede quattro fasi:

  • Forming (periodo della formazione);
  • Storming (da storm, tempesta: periodo del conflitto);
  • Norming (periodo normativo);
  • Performing (periodo della prestazione).

Egli, nel 1970, aggiunse un quinto periodo:

  • Adjourning (periodo della sospensione).

Questa teoria fornisce un’elegante ed utile spiegazione riguardo lo sviluppo e le dinamiche interne al gruppo di lavoro.

Esistono altri modelli, ad esempio quello del Continuum di Tannenbaum and Schmidt e specialmente il modello di Leadership Situazionale® di Hersey and Blanchard.

Il modello di Tuckman spiega che, dal momento che il gruppo si sviluppa attraverso varie fasi di maturità e abilità, allo stesso modo si modificano le relazioni e la leadership all’interno del gruppo.

All’inizio vi è uno stile più direttivo, si ha un’evoluzione attraverso fasi di insegnamento/apprendimento, successivamente di partecipazione attiva, per poi perdere progressivamente importanza quando i componenti (e il leader stesso) si stanno orientando verso altri compiti/gruppi.

Forming (periodo della formazione) – fase 1

Grande dipendenza dal leader come guida. Definizione degli obiettivi, dove vi è uno scarso accordo, a parte quelli definiti dal leader. Ruoli e responsabilità individuali poco definiti e chiari. Il leader deve essere preparato a rispondere a molteplici dubbi e domande riguardanti lo scopo del gruppo, i suoi obiettivi e le relazioni con l’esterno. I processi sono spesso ignorati o non presi in considerazione. I membri mettono alla prova la resistenza del sistema-gruppo e del leader. Il leader ha una modalità direttiva.

Storming (da storm, tempesta: periodo del conflitto) – fase 2

Le decisioni non avvengono in modo facile e spontaneo all’interno del gruppo. Ognuno cerca di individuare la propria posizione e di definire le proprie relazioni con gli altri membri e con il leader, che spesso viene sfidato da alcuni membri. Viene fatta maggior chiarezza sugli obiettivi del gruppo, tuttavia persistono ancora molte incertezze. Si formano partiti e fazioni e ci possono essere lotte di potere. Il gruppo deve essere aiutato a concentrarsi sugli obiettivi e bisogna evitare distrazioni causate da fattori emotivi. Per poter progredire è necessario attuare compromessi.

Norming (periodo normativo) – fase 3

Il consenso e l’accordo si sono largamente rafforzati nel gruppo, che risponde bene alla conduzione del leader. I ruoli e le responsabilità sono chiari e condivisi. Le decisioni importanti vengono prese in accordo con il gruppo. Le decisioni meno determinanti possono essere prese a livello individuale o delegate a piccoli sottogruppi. L’impegno e l’unione sono forti. Il gruppo può essere coinvolto in attività sociali divertenti. Il gruppo sviluppa il proprio stile ed i propri processi caratteristici. Il leader viene rispettato e alcune responsabilità sono condivise all’interno del gruppo. Il leader facilita e rende possibili alcune dinamiche (in modo simile al modello “Partecipativo” della Leadership Situazionale®).

Performing (periodo della prestazione) – fase 4

Il gruppo è conscio della propria strategia, il membri del gruppo conoscono bene “chi fa che cosa”. Il gruppo ha una visione condivisa ed è capace di reggersi sui suoi piedi senza interferenze o senza la partecipazione del leader.

Ci si concentra sugli obiettivi pre-definiti e il team prende la maggior parte delle decisioni in accordo con i criteri definiti e concordati assieme al leader. Il team ha un ampio grado di autonomia. Ci possono essere disaccordi, ma vengono risolti positivamente all’interno del team, senza dover modificare i processi e la struttura del gruppo.

Il team è in grado di lavorare al fine di perseguire il suo obiettivo, ma nello stesso tempo di rispettare le relazioni, lo stile ed i processi acquisiti durante le fasi precedenti. I membri collaborano e si supportano. Il team richiede maggior autonomia e compiti da parte del leader. Non c’è più bisogno di essere assistiti, ma i membri potrebbero richiedere al leader assistenza riguardo al proprio sviluppo personale e interpersonale.

Il leader delega e sovraintende.

Un modello simile, ma altrettanto utile è stato proposto da Gerald Corey, secondo il quale, prima di poter procedere attraverso una modalità più profonda di collaborazione, un gruppo deve passare attraverso una fase di transazione:

(Fase pre-gruppo: Formazione del gruppo)

  1. Fase iniziale: Orientamento ed Esplorazione
  2. Fase di Transizione: Gestire la Resistenza
  3. Fase di Lavoro: Coesione e Produttività
  4. Fase Finale: Consolidamento e Chiusura dell’attività di gruppo

(Fase post-gruppo – Valutazione e Follow Up.)

Fase Iniziale – Orientamento ed esplorazione: In questa fase iniziale di transizione il gruppo deve evolversi in un ambiente coeso, regolato da norme implicite ed esplicite e caratterizzato da un clima di fiducia reciproca. “Per consentire ad un gruppo di entrare nella fase produttiva, è necessario che i membri si impegnino ad affrontare e superare le barriere che impediscono l’evolversi stesso del gruppo”.

  • Attività centrale> Stabilire un clima di fiducia
  • Funzione del Leader> Stabilire la struttura ed il modello di fiducia, gestire i timori e le esitazioni del gruppo
  • Compiti dei Membri> Avviare il clima di fiducia
  • Scopo > Accogliere i timori e le resistenze ed incoraggiare i membri del gruppo al loro superamento

Fase di transizione: Gestire la Resistenza: In questa fase le resistenze del gruppo, quali i conflitti, le difese, l’ansia e gli atteggiamenti oppositivi nei confronti del leader, vengono individuati.

Attività centrale: Coesione
Leader> Incoraggiare ripetutamente i componenti del gruppo ad esprimere ciò che pensano e provano, al fine di prendere consapevolezza delle dinamiche gruppali.
Membri> Sviluppare la fiducia. Il gruppo potrebbe avere le seguenti caratteristiche, in relazione al clima di fiducia instauratosi:

  • Clima di fiducia reciproca: Partecipazione, coinvolgimento, assunzione dei rischi, possibilità di mostrare le proprie emozioni e di utilizzarle, supportare gli altri e confrontarsi liberamente con loro, contributi creativi.
  • Clima di scarsa fiducia: Scarso coinvolgimento e partecipazione, mancanza di impegno (arrivare in ritardo, andarsene prima, non presentarsi alle riunioni, ecc.), difficoltà/timore nell’esprimere le proprie opinioni, silenzi, scarsa partecipazione, richieste continue al leader, passività, comportamenti stereotipati ed assenza di creatività.

In questa fase di Transizione, i comportamenti di difesa e di resistenza sono tipici. I membri del gruppo tendono a proteggersi dall’ansia e dal rischio di riporre la propria fiducia negli altri. Si procede con la massima cautela.

Fase di Lavoro: E’ caratterizzata dal coinvolgimento attivo dei membri, al fine di affrontare i compiti assegnati in modo produttivo.

  • Attività centrale> Evoluzione del gruppo.
  • Funzione del Leader> Coordina le varie attività e si concentra sui compiti, piuttosto che sulle dinamiche di gruppo o sulle attività di mediazione (tranne quando emergono dei conflitti).
  • Compiti dei Membri> Anche se non diventano co-leader, iniziano a lavorare in modo autonomo e produttivo. Non tutti i membri hanno gli stessi ruoli e lo stesso grado di partecipazione e produttività.

Valori centrali al gruppo:

  • Condivisione piuttosto che Passività
  • Onestà piuttosto che Superficialità
  • Spontaneità piuttosto che Controllo
  • Accoglienza piuttosto che Rifiuto
  • Coesione piuttosto che Frammentazione

Questa fase è caratterizzata dall’impegno che i membri mettono nell’affrontare i problemi significativi che vengono sottoposti al gruppo e all’attenzione che dedicano alle dinamiche gruppali. Gli interventi da parte del leader sono minori rispetto alle fasi precedenti. La coesione del gruppo consente un aumento dell’apertura, del desiderio di partecipare, fornendo e ricevendo contributi, discussioni produttive, confronto, trasformazione delle idee in azioni.

E’ essenziale che in membri si impegnino ad affrontare e superare le barriere che potrebbero interferire con il progresso del gruppo.

Non tutti i gruppi riescono a raggiungere la fase produttiva; Se non sono in grado di sviluppare la giusta atmosfera di fiducia, possono restare bloccati nella fase di transizione.

Fase finale:

Caratteristiche> Tristezza e ansia, paura di separarsi dagli altri membri del gruppo, valutazione dell’esperienza di gruppo, piani per follow-up e azioni successive.

Funzione del Leader> Fornire una metodologia ed una struttura interpretativa che consenta ai partecipanti di chiarire che cosa abbia rappresentato per loro l’esperienza di gruppo e aiutarli a trasferire i benefici dell’esperienza di gruppo nella sfera professionale e privata.
Compiti dei Membri> Quando il gruppo si separa, i membri devono consolidare l’apprendimento acquisito durante l’esperienza gruppale ed utilizzarla in altri ambiti, riuscendo a:

  • Gestire i sentimenti legati alla separazione dal gruppo e alla conclusione dell’attività
  • Prepararsi a generalizzare l’esperienza nella vita quotidiana
  • Portare a termine i compiti incompiuti
  • Fare piani per il futuro

 Activity

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Titolo: Tutti a bordo

Obiettivo: Questa attività è un gioco di gruppo che può aiutarti ad aggiungere nuovi membri al gruppo per sviluppare capacità di problem solving e di comunicazione.

Contenuti: Lo scopo è quello di costruire una “barca” immaginaria sul pavimento con qualsiasi oggetto a disposizione che possa adattarsi allo scopo (pezzi di legno, tappeti, ecc.).
Una volta che la “barca” è costruita, i partecipanti dovranno salirvi e posizionare almeno un piede a “bordo”. Una volta che tutti i membri del gruppo sono pronti, il leader del gruppo inizia a sottrarre pezzi dalla “barca”. Ogni volta che il leader leva un pezzo, i membri del gruppo devono riorganizzare le loro posizioni per restare a bordo. L’obiettivo è tenere a bordo della “barca” il più alto numero possibile di membri del gruppo. Il gioco finirà quando la “barca” rimarrà senza membri.

Alla fine dell’attività i membri del gruppo discuteranno con il leader come si sono sentiti durante il processo, se si sono sentiti supportati/aiutati dal gruppo.
E’ importante che tutti i membri del gruppo si possano esprimere.

Materiale: Legno, tappeti, pezzi di carta, corde di qualsiasi material per costruire “la barca”

 Case studies

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La Scuola Big Bang, era una scuola dove il gruppo d’insegnanti e amministratori non avevano mai lavorato insieme; Ciò rappresentava una grande sfida. Indipendentemente dall’età o dall’esperienza, la maggior parte degli insegnanti non aveva esperienza nell’insegnamento di gruppo e nei processi decisionali collaborativi. Nonostante la lunga pianificazione, l’inizio del nuovo anno scolastico fu piuttosto caotico.

Il direttore aveva subito identificato la necessità di trovare una strategia per consentire ai membri del personale di superare le difficoltà di comunicazione dovute al senso d’inadeguatezza ed alla paura della novità. Il personale partecipava a piccoli gruppi di formazione, ma senza instaurare una relazione basata sulla fiducia reciproca. Il gruppo didattico era molto competente ma non coeso.

Il direttore voleva promuovere la comunicazione efficace tra i membri del personale, convinto che la sicurezza emotiva degli studenti fosse fondamentale per il loro apprendimento e che lo sviluppo di relazioni positive tra studenti e corpo docenti fosse fondamentale per creare una cultura di fiducia e di rispetto reciproci.

Per migliorare la conoscenza, la fiducia e la comunicazione interpersonale dei membri del personale, il direttore decise di coinvolgerli in un’esperienza formativa sulle dinamiche di gruppo e team Building. Il personale fu diviso in piccoli gruppi con incontri a cadenza settimanale.

Nonché il progetto avesse una durata triennale, fin dal primo anno il direttore notò un cambiamento positivo. Non appena i membri del personale si sentirono a proprio agio nell’esporre le proprie difficoltà e nel discuterle con il gruppo, furono capaci di costruire una visione comune della scuola. Gli studenti, di conseguenza, beneficiarono dell’ambiente positivo, che vedeva alunni e insegnanti condividere obiettivi comuni. Quest’approccio fu utilizzato ampiamente e con grande successo negli anni successivi, facendo in modo che pratica e teoria si complementassero e si rafforzassero a vicenda, migliorando l’efficacia del percorso formativo.

Spunti di riflessione:

  • Qual era il problema riscontrato dal direttore all’inizio dell’anno scolastico?
  • Come è stato affrontato il problema?
  • Riuscite a notare le differenze dopo l’utilizzo delle dinamiche di gruppo?
  • Credete che questo sia un problema presente anche nella vostra scuola?
  • Avete gli strumenti necessari per lavorare allo stesso modo nella tua scuola?
  • Potreste organizzare session di team building?
  • Crede che questo potrebbe migliorare i rapporti interpersonali tra colleghi?