Creación de equipo y dinámica de grupos

 Introducción

contenidos visibles/ocultos...
La construcción o creación de equipos es un término colectivo para diversos tipos de actividades que se utilizan para mejorar las relaciones sociales y definir los roles dentro de los equipos, a menudo con tareas de colaboración.

La dinámica de grupo es un sistema de comportamientos y procesos psicológicos que ocurren dentro de un grupo social (dinámica intragrupal), o entre grupos sociales (dinámica intergrupal).

Una teoría influyente de la dinámica del grupo fue publicada por el Dr. Bruce Tuckman en 1965. Su modelo consistió de 4 etapas: Formación, Asalto, Normalización y Ejecución. Él añadió una quinta etapa, Suspensión, en los años 70. La teoría de Ejecución Normalizada es una explicación elegante y provechosa del desarrollo y del comportamiento del equipo. Las semejanzas se pueden ver con otros modelos, tales como Tannenbaum y Schmidt Continuum y especialmente con Hersey y el modelo de Liderazgo Situacional® de Blanchard, desarrollado sobre el mismo tiempo. El modelo de Tuckman explica que a medida que el equipo desarrolla madurez y habilidad, las relaciones se establecen y el líder cambia el estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo de dirección, pasando por el coaching, luego participando y terminando en la delegación y casi desapegado. En este punto el equipo puede producir un líder sucesor y el líder anterior puede seguir adelante para desarrollar un nuevo equipo.

Nivel 1 – Formación

Alta dependencia del líder para orientación y dirección. Poco acuerdo sobre los objetivos del equipo que no sean los recibidos por el líder. Las funciones y responsabilidades individuales no están claras. El líder debe estar preparado para responder a muchas preguntas sobre el propósito, los objetivos y las relaciones externas del equipo. A menudo se ignoran los procesos. Los miembros prueban la tolerancia del sistema y del líder. Líder dirige.

Nivel 2 – Asalto

Las decisiones no vienen fácilmente dentro del grupo. Los miembros del equipo compiten por el puesto cuando tratan de establecerse en relación con otros miembros del equipo y el líder, que podría recibir desafíos de algunos miembros del equipo. La claridad del propósito aumenta, pero persisten muchas incertidumbres. Cliques y facciones forman y puede haber luchas de poder. El equipo debe centrarse en sus objetivos para evitar distraerse por las relaciones y los problemas emocionales. Pueden requerirse compromisos para permitir el progreso.

Nivel 3 – Normalización

Acuerdo y consenso forma en gran medida entre el equipo, que responden bien a la facilitación por el líder. Los roles y responsabilidades son claros y aceptados. Las grandes decisiones se toman por acuerdo de grupo. Las decisiones más pequeñas pueden ser delegadas a individuos o pequeños equipos dentro del grupo. Compromiso y unidad es fuerte. El equipo puede participar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y estilo de trabajo. Hay un respeto general por el líder y parte del liderazgo es más compartido por el equipo. Líder facilita y habilita (similar al modo de Participación de Liderazgo Situacional®).

Nivel 4 – Ejecución

El equipo está más estratégicamente consciente; El equipo sabe claramente por qué está haciendo lo que está haciendo. El equipo tiene una visión compartida y es capaz de mantenerse en sus propios pies sin interferencia o participación del líder. Se hace hincapié en los objetivos excesivos, y el equipo toma la mayoría de las decisiones contra los criterios acordados con el líder. El equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos se producen pero ahora se resuelven en el equipo de manera positiva, y los cambios necesarios a los procesos y la estructura son realizados por el equipo. El equipo es capaz de trabajar para lograr el objetivo, y también para atender las cuestiones de relación, estilo y proceso a lo largo del camino. Los miembros del equipo se cuidan. El equipo requiere tareas delegadas y proyectos del líder. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir ayuda al líder con el desarrollo personal e interpersonal. Líderes delegados y supervisores.

Un modelo similar, pero también útil, fue sugerido por Gerald Corey (antes de que un grupo pudiera progresar a un nivel más profundo para trabajar juntos), deberían experimentar una fase de transición:

(Cuestiones Pre-Grupo: Formación del Grupo)

  1. Etapa Inicial: Orientación y Exploración
  2. Etapa de Transición: Tratar con Resistencia
  3. Etapa de trabajo: cohesión y productividad
  4. Fase Final: Consolidación y Terminación

(Cuestiones posteriores al grupo – Evaluación y seguimiento)

Etapa inicial – Orientación y exploración: En esta etapa se requiere que la cohesión del grupo pase de la inicial a la transición, en un ambiente de confianza, establecido con normas explícitas e implícitas. “Para que un grupo cumpla con la etapa de trabajo es esencial que los miembros se comprometan a enfrentar y trabajar a través de barreras que interfieren con el progreso del grupo”.

  • Confianza central para el establecimiento de tareas
  • Leader- establece estructura y modelos de confianza
  • Los miembros-desarrollan confianza por cómo el líder maneja los temores y las vacilaciones del grupo
  • Resistencia inicial: escuchar los temores y fomentar la expresión plena de ellos.

Etapa de Transición-Cohesión: Esta etapa consiste en reconocer los problemas de grupo como el conflicto, la ansiedad, la actitud defensiva, los desafíos o los conflictos con el líder.

  • Tarea Central – Cohesión.
  • Líder-Alienta continuamente a los miembros a decir en voz alta lo que piensan y a ser conscientes de lo que está sucediendo dentro del grupo.
  • Miembros-Para establecer la confianza, el grupo debe experimentar dos niveles de confianza
  • Características de alta confianza: Participar, participar, tomar riesgos, revelar sentimientos, centrarse en ellos, apoyar y desafiar a otros.
  • Características de bajo nivel de confianza: desenganchado, inoportuno (mostrar tarde / dejar temprano / perder / sesión), vacilante para expresarse, tranquilo; Centrarse en los demás, exigiendo del líder del grupo, evitar, formar camarillas.

En esta etapa, el comportamiento reacio y la actitud defensiva es una forma normal de interacción. Los miembros del grupo están tratando de protegerse de la ansiedad y del riesgo de confiar en los demás miembros del grupo. Los miembros están procediendo con precaución.

Etapa de trabajo: Se caracteriza por el compromiso de los miembros de explorar tareas significativas

  • Se requiere una intervención central de grupo de tareas, menos intervención que en las dos etapas iniciales.
  • Líder-Dirige las actividades centradas en la tarea más que en la mediación (en caso de conflicto).
  • Miembros-No se están convirtiendo en co-líderes, pero sí inician el trabajo más fácilmente. No todos los miembros están trabajando en el mismo nivel porque no pueden hacer los mismos papeles.

Cuestiones clave:

  • Divulgación versus anonimato
  • Honestidad versus superficialidad
  • Espontaneidad versus control
  • Aceptación versus rechazo
  • Cohesión versus Fragmentación

Caracterizado por el compromiso del miembro de explorar los problemas significativos que traen al grupo y por la atención que prestan a la dinámica del grupo. La estructura e intervención del líder es menor que en las etapas inicial y transicional.

Mayor cohesión evidenciada por una mayor auto-revelación, dando y recibiendo retroalimentación, discusión de aquí y ahora las interacciones, la confrontación, convirtiendo la visión en acción. Es esencial que los miembros se comprometan a enfrentar y trabajar a través de barreras que podrían interferir con el progreso del grupo.

No todos los grupos llegan a una etapa de trabajo, si no desarrollan suficiente confianza entre ellos, pueden quedar atrapados en la etapa de transición.

Paso Final:

Características: tristeza y ansiedad, miedos de separación y aplicación, evaluación de la experiencia grupal, plan de seguimiento.

Las funciones de liderazgo proporcionan una estructura que permite a los participantes aclarar el significado de sus experiencias en el grupo y ayudar a los miembros a generalizar su aprendizaje del grupo a la vida cotidiana.

Los miembros principales de la tarea tienen que enfrentar cuando el grupo se separa, está consolidando su aprendizaje y transfiriéndolo al ambiente exterior:

  • Tratar con sentimientos sobre la separación y la terminación
  • preparar para generalizar el aprendizaje a la vida cotidiana
  • acabado incompleto pendiente
  • Hacer planes futuros

 Actividad

contenidos visibles/ocultos...
Título: Todo el mundo a bordo

Objetivo: Esta actividad es un juego de equipo que puede ayudarle a agregar nuevos miembros al grupo para desarrollar habilidades de solución de problemas y comunicación.

Contenidos: Tienes que construir e improvisar un “barco” en el suelo con algunos trozos de madera, alfombra o cualquier otro recurso que pueda tener, por ejemplo: baldosas de espuma.

Una vez que todas las piezas están en el suelo, el equipo tiene que tratar de colocar al menos uno de sus pies en el “barco”. Cuando todos los miembros están en el barco, el líder de la actividad comienza a quitar las piezas del barco. Después de cada vez que el líder saca una pieza, el equipo tiene que reajustarse. Cada vez que uno de los miembros salga del barco, será el final del juego.
El objetivo es mantener el barco con el mayor número de miembros dentro, hasta que el líder decida que ha terminado. El final del juego será una vez que el barco esté sin miembros, o con un número específico de miembros (3, 4,)

Al final de la actividad, los miembros del grupo discutirán con el líder cómo se sintieron durante el proceso, si se sintieron apoyados o no por ellos.
Es importante escuchar todas las voces y los papeles.

Material: Madera, alfombras, pedazos de papel, cuerdas o cualquier material para construir el “barco”.

 Caso de estudio

contenidos visibles/ocultos...
La Escuela Big Bang, era una escuela donde el grupo de maestros y administradores nunca había trabajado juntos antes; Esto representó un gran desafío. Independientemente de la edad o la experiencia, la mayoría de los profesores eran nuevos en la enseñanza en equipo y en procesos de toma de decisiones en colaboración. Incluso con un año de planificación, fue un año caótico de apertura. El Director pudo ver que era necesario hacer algo para permitir que los miembros del personal se elevaran por encima de patrones de comunicación destructivos que provenían de un sentimiento de impotencia y miedo. Tenían pequeñas comunidades de aprendizaje, pero no tenían relaciones entre el personal y el personal basadas en la confianza. Era un equipo de personal muy fuerte que no se conocía.

El Director quería una comunicación efectiva entre los miembros del personal, para demostrar que la seguridad emocional de los estudiantes es fundamental para su aprendizaje, así como para el desarrollo de relaciones positivas entre el personal y los estudiantes, lo cual es crucial para crear una cultura de confianza y respeto mutuo.

Con el fin de involucrar a todo el personal que trabaja en la escuela, el Director los involucró en la dinámica de grupo, creando así la confianza entre ellos. Esto ocurrió en grupos pequeños y semanales.
El Director observó un cambio desde el primer año con el nuevo enfoque aplicado durante tres años. Una vez que los miembros del personal se sentían cómodos poniendo sus temas sobre la mesa donde podían ser discutidos, fueron capaces de construir una visión común de la escolarización. Los estudiantes se beneficiaron de un ambiente más positivo, ayudando a todos a remar en la misma dirección.

Este enfoque ha sido ampliamente utilizado por los profesionales y con gran éxito, ya que la experiencia del proceso refuerza la teoría y completa un viaje de aprendizaje eficaz.

Preguntas para reflexionar:

  • ¿Cuál fue el problema básico al que se enfrentó la escuela al principio?
  • ¿Cómo enfrentó la escuela el problema?
  • ¿Podría usted detectar las diferencias como resultado de la dinámica de grupo?
  • ¿Cree usted que esto es un problema en su escuela?
  • ¿Tiene las herramientas para trabajar de la misma manera en su escuela?
  • ¿Podrías organizar sesiones de creación de equipos?
  • ¿Cree usted que esto podría cambiar las relaciones entre sus colegas?