Ανάπτυξη Ομαδικού Πνεύματος & Δυναμική Ομάδας

 Εισαγωγή

Λιγότερα/περισσότερα...
Η ανάπτυξη του ομαδικού είναι ένας συνοπτικός όρος για τα διάφορα είδη των δραστηριοτήτων που χρησιμοποιούνται για την ενίσχυση των κοινωνικών σχέσεων και τον καθορισμό των ρόλων μέσα στις ομάδες, που συχνά σχετίζονται με συνεργατικές δράσεις.

Οι δυναμικές της ομάδας είναι ένα σύστημα συμπεριφορών και ψυχολογικών διεργασιών που συμβαίνουν μέσα σε μια κοινωνική ομάδα (δυναμική εντός της ομάδας), ή μεταξύ κοινωνικών ομάδων (δυναμική μεταξύ των ομάδων).

Οι Δραστηριότητες για την Ανάπτυξη του Ομαδικού Πνεύματος & η θεωρία της διαδικασίας για τις Δυναμικές της Ομάδας συνδυάζονται για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα των ομάδων προκειμένου να δημιουργούν επιθυμητά αποτελέσματα.

Μια σημαντική Θεωρία για τις Δυναμικές της Ομάδας δημοσιεύθηκε από τον Dr Bruce Tuckman το 1965. Το μοντέλο του αποτελούνταν από 4 στάδια: Διαμόρφωση, Ένταση, Σταθεροποίηση, Απόδοση. Προσέθεσε ένα πέμπτο στάδιο, Αναστολή, στη δεκαετία του 1970. Η θεωρία της Διαμόρφωσης-Έντασης- Σταθεροποίησης-Απόδοσης είναι μία αξιόλογη και χρήσιμη εξήγηση της διαδικασίας ανάπτυξης μιας ομάδας και της συμπεριφοράς της. Μπορεί κανείς να δει ομοιότητες με άλλα μοντέλα, όπως το Συνεχές μοντέλο των Tannenbaum και Schmidt και ιδιαίτερα και με το «Ηγετικό κατά Περίπτωση» μοντέλο των Hersey και Blanchard (SituationalLeadership®) που αναπτύχθηκε περίπου την ίδια περίοδο.

Το μοντέλο του Tuckman εξηγεί ότι καθώς η ομάδα αναπτύσσει την ωριμότητα και την ικανότητα, δημιουργούνται σχέσεις, και ο κάθε ηγέτης αλλάζει το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιεί. Ξεκινώντας με ένα διευθυντικό στυλ, περνά στην συμβουλευτική, μετά στη συμμετοχή και τελειώνει στην κατανομή ευθυνών και σχεδόν στην απομάκρυνση. Σε αυτό το σημείο η ομάδα μπορεί να παράγει έναν διάδοχο ηγέτη και ο προηγούμενος ηγέτης μπορεί να κινηθεί για να αναπτύξει μια νέα ομάδα.

Διαμόρφωση- στάδιο 1

Υψηλή εξάρτηση από τον ηγέτη για καθοδήγηση και σχεδιασμό. Χαμηλά επίπεδα συμφωνίας σχετικά με τους στόχους της ομάδας, εκτός από εκείνους που λαμβάνονται από ηγέτη. Οι ατομικοί ρόλοι και αρμοδιότητες είναι ασαφείς. Ο ηγέτης πρέπει να είναι έτοιμος να απαντήσει σε πολλές ερωτήσεις σχετικά με το σκοπό, τους στόχους και τις εξωτερικές σχέσεις της ομάδας. Οι διαδικασίες συχνά αγνοούνται. Τα μέλη δοκιμάζουν την ανοχή του συστήματος και του ηγέτη. Ο ηγέτης διευθύνει.

Ένταση- στάδιο 2

Οι αποφάσεις δεν λαμβάνονται εύκολα εντός της ομάδας. Τα μέλη της ομάδας ανταγωνίζονται μεταξύ τους, καθώς προσπαθούν να εδραιωθούν σε σχέση με τα άλλα μέλη της ομάδας και τον ηγέτη, ο οποίος ίσως δεχτεί προκλήσεις από κάποια μέλη της ομάδας. Η σαφήνεια του σκοπού αυξάνεται, αλλά εξακολουθούν να υφίστανται πολλές αβεβαιότητες. Διαμορφώνονται κλίκες και ξεχωριστές ομάδες και μπορεί να προκύψουν διαμάχες για την εξουσία. Η ομάδα πρέπει να επικεντρωθεί στους στόχους της να αποφύγει να αποσπαστεί η προσοχή της από τις σχέσεις και τα συναισθηματικά ζητήματα. Μπορεί να χρειαστούν συμβιβασμοί για την επίτευξη της προόδου.

Σταθεροποίηση- στάδιο 3

Επιτυγχάνεται σε μεγάλο βαθμό συμφωνία και συναίνεση μεταξύ της ομάδας, η οποία ανταποκρίνεται καλά στις οδηγίες του ηγέτη. Οι ρόλοι και οι ευθύνες είναι σαφείς και αποδεκτές. Οι σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται με συμφωνία της ομάδας. Μικρότερης σημασίας αποφάσεις μπορεί να ανατεθούν σε άτομα ή σε υπό – ομάδες μέσα στην ομάδα. Η συνοχή και η ενότητα είναι ισχυρές. Η ομάδα μπορεί να ασχοληθεί με διασκέδαση και κοινωνικές δραστηριότητες. Η ομάδα συζητά και αναπτύσσει δικές της διαδικασίες και τρόπους εργασίας. Υπάρχει διάχυτος σεβασμός για τον ηγέτη και μέρος ηγεσία διαμοιράζεται στην ομάδα. Ο ηγέτης διευκολύνει και επιτρέπει (παρόμοια με την κατάσταση που επικρατεί στη μορφή «Συμμετοχής» της SituationalLeadership®).

Απόδοση – στάδιο 4

Η ομάδα είναι ευαισθητοποιημένη σε θέματα στρατηγικής και ξέρει ξεκάθαρα γιατί πράττει ό,τι πράττει. Η ομάδα έχει ένα κοινό όραμα και είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις απαιτήσει χωρίς καμία παρέμβαση ή συμμετοχή από τον ηγέτη. Υπάρχει μια έμφαση στην υπερβολική επίτευξη των στόχων και η ομάδα παίρνει τις περισσότερες από τις αποφάσεις με βάση τα κριτήρια που συμφωνήθηκαν με τον ηγέτη. Η ομάδα χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό αυτονομίας. Διαφωνίες προκύπτουν, αλλά πλέον μπορούν να αντιμετωπιστούν θετικά εντός της ομάδας, και να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές στις διαδικασίες και δομές από την ίδια την ομάδα. Η ομάδα είναι σε θέση να εργαστεί για την επίτευξη του στόχου, αλλά και να αντιμετωπίζει ταυτόχρονα θέματα σχέσεων, μοντέλων και διαδικασιών. Τα μέλη της ομάδας είναι ικανά να συμπαραστέκονται το ένα στο άλλο. Η ομαλή λειτουργία της ομάδας απαιτεί ανάθεση καθηκόντων και εργασιών από τον ηγέτη και μπορεί να πράξει χωρίς να της δοθούν επιπλέον οδηγίες ή βοήθεια. Τα μέλη της ομάδας μπορεί να ζητήσουν βοήθεια από τον ηγέτη για την προσωπική και διαπροσωπική τους εξέλιξη και αυτός ακολούθως αναθέτει καθήκοντα και επιβλέπει την εφαρμογή τους.

Ένα παρόμοιο, αλλά επίσης χρήσιμο μοντέλο, προτάθηκε από τον Gerald Corey, και προβλέπει ότι προτού μια ομάδα μπορέσει να εξελιχθεί σε ένα ανώτερο επίπεδο συνεργασίας, θα πρέπει να αντιμετωπίσει μια μεταβατική φάση:

(Ζητήματα που προηγούνται της ομάδας: Δημιουργία Ομάδας)

  1. Αρχικό Στάδιο: Προσανατολισμός και Διερεύνηση
  2. Μεταβατικό Στάδιο: Αντιμετώπιση των Αντιστάσεων
  3. Στάδιο Εφαρμογής: Συνοχή και Παραγωγικότητα
  4. Τελικό Στάδιο: Παγίωση και Τερματισμός

(Ζητήματα που ακολουθούν την δημιουργία της ομάδας – Αξιολόγηση & Ανατροφοδότηση – Παρακολούθηση)

Αρχικό Στάδιο: Προσανατολισμός και Διερεύνηση: Σε αυτό το στάδιο η συνοχή της ομάδας είναι απαραίτητη για να μεταβεί από το αρχικό στο μεταβατικό στάδιο, μέσα σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης δομημένο πάνω σε συγκεκριμένους κανόνες. «Για να φτάσει μια ομάδα το στάδιο εφαρμογής είναι απαραίτητο τα μέλη να δεσμευτούν ότι θα αντιμετωπίσουν και θα εργαστούν πάνω στα εμπόδια που παρεμποδίζουν την πρόοδο της.»

  • Κύριος στόχος – δημιουργία εμπιστοσύνης.
  • Ηγέτης- καθορίζει τη δομή και διαμορφώνει την εμπιστοσύνη.
  • Μέλη- αναπτύσσουν εμπιστοσύνη μέσα από τον τρόπο με τον οποίο ο ηγέτης χειρίζεται τους φόβους και τους δισταγμούς της ομάδας.
  • Αρχικές αντιστάσεις – οι φόβοι των μελών της ομάδας γίνονται αντιληπτοί και ενθαρρύνεται η έκφραση τους.

Μεταβατικό Στάδιο: Συνοχή: Το στάδιο αυτό εστιάζει στην διαδικασία αναγνώρισης των προβλημάτων της ομάδας, όπως είναι οι συγκρούσεις, το άγχος, οι αμυντικές τάσεις, οι προκλήσεις σε σχέση με τον ηγέτη.

  • Κεντρικός Στόχος – Συνοχή
  • Ηγέτης – Ενθαρρύνει συνεχώς τα μέλη της ομάδας να εκφράζουν φανερά αυτό που σκέφτονται έτσι ώστε να έχουν επίγνωση του τι συμβαίνει μέσα στην ομάδα.
  • Μέλη- Για την εδραίωση της εμπιστοσύνης, η ομάδα πρέπει να την βιώσει σε δύο διακριτά επίπεδα:
    • Μείζονα χαρακτηριστικά εμπιστοσύνης: συμμετοχή, ενασχόληση, ανάληψη ρίσκου, εκδήλωση συναισθημάτων, εστίαση σε αυτά, υποστήριξη και πρόκληση των υπολοίπων.
    • Χαρακτηριστικά ελάσσονος σημασίας: αποφυγή εμπλοκής , μη τήρηση ωραρίου, μη έκφραση των συναισθημάτων, χαμηλοί τόνοι, ενδιαφέρον για τους άλλους, απαιτήσεις από τον αρχηγό, αποφευκτικότητα, δημιουργία υποομάδων.

Σε αυτό το στάδιο η απρόθυμη συμπεριφορά και οι αμυντικές τάσεις είναι ένας φυσιολογικός τρόπος αλληλεπίδρασης. Τα μέλη της ομάδας προσπαθούν να προστατεύσουν τον εαυτό τους από το άγχος και από τον ενδεχόμενο κίνδυνο να δείξουν εμπιστοσύνη στα άλλα μέλη της ομάδας. Τα μέλη προχωρούν με προσοχή και διστακτικότητα.

Στάδιο εφαρμογής: χαρακτηρίζεται από την δέσμευση των μελών να διερευνήσουν σημαντικές δράσεις και στόχους.

  • Κεντρικός στόχος –εξέλιξη της ομάδας, στο σημείο αυτό απαιτείται μικρότερη παρέμβαση απ’ ό,τι στα δύο αρχικά στάδια.
  • Ηγέτης- καθοδηγεί τις δραστηριότητες με επίκεντρο το αντικείμενο της εφαρμογής και όχι την διαμεσολάβηση (μόνο σε περίπτωση που υπάρχει σύγκρουση).
  • Μέλη-Δεν μπορούν να ηγηθούν παράλληλα με τον αρχικό ηγέτη, ενώ έχουν τη δυνατότητα να καταπιάνονται με κάθε αντικείμενο. Δεν εργάζονται όλα τα μέλη στο ίδιο επίπεδο καθώς επειδή δεν μπορούν να αναλάβουν τους ίδιους ρόλους.

Βασικά ζητήματα:

  • Διαφάνεια έναντι Ανωνυμίας
  • Ειλικρίνεια έναντι Επιπολαιότητας
  • Αυθορμητισμός έναντι Ελέγχου
  • Αποδοχή έναντι Απόρριψης
  • Συνοχή έναντι διάσπασης

Χαρακτηρίζεται από τη δέσμευση των μελών να διερευνήσουν σημαντικά ζητήματα που ανακύπτουν στην ομάδα καθώς δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στη δυναμική της ομάδας. Η καθοδήγηση και η παρέμβαση του ηγέτη είναι χαμηλότερη από ό,τι στο αρχικό και μεταβατικό στάδιο.

Η μεγαλύτερη συνοχή αποδεικνύεται από την αύξηση της ατομικής διαφάνειας, την ύπαρξη ανατροφοδότησης, την συζήτηση των αλληλεπιδράσεων, την αντιπαράθεση, την μετατροπή της διορατικότητας σε δράση. Είναι σημαντικό τα μέλη να δεσμευτούν ότι θα αντιμετωπίσουν και θα εργαστούν ανεξάρτητα από τα εμπόδια που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την πρόοδο της ομάδας.

Δεν φτάνουν όλες οι ομάδες σε ένα στάδιο εφαρμογής, αν δεν αναπτύξουν αρκετή εμπιστοσύνη μεταξύ τους καθώς μπορούν να μείνουν στάσιμές στο στάδιο της μετάβασης.

Τελικό στάδιο:

Χαρακτηριστικά- θλίψη και άγχος, φόβος διαχωρισμού και αδυναμίας εφαρμογής, αξιολόγηση της εμπειρίας της ομάδας, σχεδιασμός για την παρακολούθηση της προόδου.

Αρμοδιότητες ηγέτη- παρέχει μια δομή που επιτρέπει στους συμμετέχοντες να αποσαφηνίσουν τη σημασία των εμπειριών τους στην ομάδα και υποβοήθηση των μελών στη επέκταση της εκπαίδευσης τους από την ομάδα στην καθημερινή ζωή.

Ο κύριος στόχος που έχουν να αντιμετωπίσουν τα μέλη όταν χωριστεί η ομάδα, είναι η εδραίωση της μάθησής τους και η μετάδοση της στο περιβάλλον εκτός της ομάδας:

  • αντιμετώπιση συναισθημάτων για τον διαχωρισμό και την επερχόμενη λήξη
  • προετοιμασία για την επέκταση και εφαρμογή της εκπαίδευσης στην καθημερινή ζωή
  • ολοκλήρωση εκκρεμοτήτων
  • μελλοντικά σχέδια

 Δραστηριότητα

Λιγότερα/περισσότερα...
Τίτλος: Όλοι είμαστε στην ίδια βάρκα

Στόχος: Αυτή η δραστηριότητα είναι ένα ομαδικό παιχνίδι που μπορεί να σας βοηθήσει να προσθέσετε νέα μέλη στην ομάδα με σκοπό να αναπτύξετε την δυνατότητα επίλυσης προβλημάτων και να βελτιώσετε τις επικοινωνιακές δεξιότητες.

Οδηγίες: Πρέπει να φτιάξετε και να σχεδιάσετε μία «βάρκα» στο πάτωμα χρησιμοποιώντας μερικά κομμάτια από ξύλο, χαλί ή οποιονδήποτε άλλον αντικείμενο μπορεί να έχετε, για παράδειγμα: πλακάκια από αφρολέξ.

Όταν όλα τα κομμάτια είναι στο πάτωμα, κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να προσπαθήσει τουλάχιστον το ένα πόδι του μέσα στην υποτιθέμενη βάρκα. Όταν όλα τα μέλη είναι στη βάρκα, ο επικεφαλής της δραστηριότητας αρχίζει να παίρνει κομμάτια από τη βάρκα αναγκάζοντας έτσι τα μέλη να αναπροσαρμόζουν τον τρόπο που έχουν τοποθετηθεί. Κάθε φορά που ένα από τα μέλη της ομάδας βρεθεί έξω από τη βάρκα, το παιχνίδι τελειώνει.
Ο στόχος είναι να κρατηθεί στη βάρκα ο μεγαλύτερος αριθμός μελών, έως ότου ο ηγέτης αποφασίσει ότι το παιχνίδι έχει τελειώσει. Το τέλος του παιχνιδιού επέρχεται όταν η βάρκα μείνει χωρίς μέλη, ή με έναν συγκεκριμένο αριθμό μελών (3, 4,)

Στο τέλος της δραστηριότητας, τα μέλη της ομάδας θα συζητήσουν με τον επικεφαλής πώς αισθάνθηκαν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας, αν δηλαδή αισθάνθηκαν υποστήριξη ή όχι.
Είναι σημαντικό να ακουστούν όλες οι φωνές και οι ρόλοι που ανέλαβε ο καθένας.

Υλικά: Ξύλο, χαλιά, κομμάτια χαρτί, σχοινιά ή οποιοδήποτε άλλο υλικό για την κατασκευή της «βάρκας»

 Μελέτη Περίπτωσης

Λιγότερα/περισσότερα...
Το Σχολείο BigBang, ήταν ένα σχολείο όπου η ομάδα των εκπαιδευτικών και των διοικητικών υπαλλήλων δεν είχε εργαστεί ποτέ ξανά πριν μαζί και η συνεργασία τους αποτελούσε μια μεγάλη πρόκληση. Ανεξάρτητα από την ηλικία ή την εμπειρία, οι περισσότεροι από τους καθηγητές ήταν άπειροι στην ομαδική διδασκαλία και τις συνεργατικές διαδικασίες στη λήψη των αποφάσεων. Ακόμη και μετά από ένα έτος σχεδιασμού, ο πρώτος χρόνος εφαρμογής ήταν σχετικά χαοτικός. Ο διευθυντής αντιλαμβανόταν ότι κάτι έπρεπε να γίνει για να μπορέσουν τα μέλη του προσωπικού να ξεπεράσουν τις καταστροφικές επικοινωνιακές συνήθειες που πυροδοτούνταν από μια αίσθηση αδυναμίας και φόβου. Είχαν αναπτύξει μικρές εκπαιδευτικές κοινότητες , αλλά δεν είχαν οικοδομήσει τις διαπροσωπικές τους σχέσεις πάνω στην εμπιστοσύνη. Ήταν μια πολύ δυνατή ομάδα υπαλλήλων που όμως δεν ήξερε ο ένας τον άλλον.

Ο Διευθυντής επιθυμούσε μια πιο αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των μελών του προσωπικού, ήθελε επίσης να αναδείξει ότι η συναισθηματική ασφάλεια των μαθητών είναι ζωτικής σημασίας για τη μάθησή τους, καθώς και να προωθήσει την ανάπτυξη θετικών σχέσεων μεταξύ του προσωπικού και των μαθητών κάτι το οποίο είναι ζωτικής σημασίας για τη δημιουργία ενός κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού.
Προκειμένου να συμμετάσχει όλο το προσωπικό που εργάζεται στο σχολείο, ο διευθυντής τους ενέπλεξε στην δυναμική της ομάδας, δημιουργώντας έτσι την εμπιστοσύνη μεταξύ τους. Αυτό συνέβη σε μικρές και εβδομαδιαίες ομάδες.

Ο διευθυντής παρατήρησε μια αλλαγή από τον πρώτο χρόνο με τη νέα προσέγγιση που εφαρμόστηκε σε διάστημα τριών ετών. Μόλις τα μέλη του προσωπικού αισθάνθηκαν άνετα να θέσουν τα θέματά τους πάνω στο τραπέζι όπου θα μπορούσαν να συζητηθούν, ήταν σε θέση να κατασκευάσουν ένα κοινό όραμα της σχολικής εκπαίδευσης. Οι μαθητές επωφελήθηκαν από ένα πιο θετικό περιβάλλον, συμβάλλοντας να κατευθυνθεί ο καθένας προς την ίδια κατεύθυνση.

Αυτή η προσέγγιση έχει χρησιμοποιηθεί εκτενώς από τους επαγγελματίες και με μεγάλη επιτυχία, καθώς η εμπειρία της διαδικασίας ενισχύει την θεωρία και ολοκληρώνει ένα αποτελεσματικό ταξίδι μάθησης.

Ερωτήσεις για προβληματισμό:

  • Ποιο ήταν το βασικό πρόβλημα που αντιμετώπισε το σχολείο στην αρχή;
  • Πώς έλυσε το σχολείο το πρόβλημα;
  • Θα μπορούσατε να ανιχνεύσετε τις διαφορές, ως αποτέλεσμα της δυναμικής της ομάδας;
  • Θεωρείτε ότι αυτό είναι ένα θέμα στο σχολείο σας;
  • Έχετε τα εργαλεία για να δουλέψετε με τον ίδιο τρόπο στο σχολείο σας;
  • Θα μπορούσατε να οργανώσετε συνεδρίες ανάπτυξης ομαδικού πνεύματος;
  • Θεωρείτε ότι αυτό θα μπορούσε να αλλάξει τις σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων σας;